El artículo versa sobre las
organizaciones que aprenden, llamadas por algunos autores
organizaciones inteligentes y el rol del coaching para lograr tales
aprendizajes. El propósito se orientó a reconocer los tipos de
aprendizajes y también los diferentes roles del coach en este
proceso. Para llevar a efecto el estudio se seleccionó una
metodología de investigación documental que permitiera hacer un
recorrido epistemológico y también de lo práctico en algunas
organizaciones a las cuales hace referencia Cortese en su trabajo de
investigación publicado en el 2007.El
propósito consiste en proponer una reflexión relativa a las
organizaciones que aprenden y ubicar el rol del coaching en este
proceso. Para ello se consultaron algunos autores que sirvieron de
marco referencial en ambas disciplinas. Se estima la utilidad de este
aporte en tanto contribuya a expandir el conocimiento relativo al
Coaching y su aplicación sistémica para el logro de los beneficios
organizacionales.
¿Qué clase de entidades son capaces de aprender?. Cyert y March ( 1963) expusieron:
Las organizaciones aprenden.
Asumir que las organizaciones manejan los mismos procesos de
aprendizaje que los seres humanos, parece excesivamente ingenuo, pero
el hecho es que las organizaciones (como otras instituciones
sociales) muestran un comportamiento adaptativo a lo largo del
tiempo.(p.101).
Y luego Argyris y Schön
definieron este aprendizaje organizacional como “La detección y
corrección del error” (En Cortese. Ob.cit. p 98).
Por su parte Reynolds, F. y
White, M. (2000) abordan esta definición de la siguiente manera:
Aprendizaje organizacional es un
proceso de reflexión que llevan a cabo los miembros de una
organización en todos sus niveles, consistente en recopilar
información de los entornos interno y externo. Esta información se
filtra por un proceso colectivo que le da sentido, del cual resultan
interpretaciones compartidas y útiles para motivar acciones que
produzcan cambios duraderos en el comportamiento y teorías en uso
organizacionales. (p.9)
Cierth y March (1963) ya lo
habrían definido asi:
El Aprendizaje Organizacional
(AO) es concebido como un cúmulo de experiencias obtenido a través
de una serie de procesos de ajuste continuo que buscan establecer
reglas, atención a ellas y resultados de la organización.
Según
Shrivastava (1983) existen 4 enfoques:relativos al tema:
- Como experiencia institucionalizada útil para el entendimiento compartido de procedimientos operativos y no puede ser transferido a través de organizaciones. Representantes: Levitt, B; March, J.G. (1988), Agote, L. y otros (1990).
- Como Adaptación. El AO es concebido como un cúmulo de experiencias obtenido a través de una serie de procesos de ajuste continuo que buscan establecer reglas, atención a ellas y resultados de la organización. Representantes: Cierth y March (1963).
Este tipo de aprendizaje es
cercano al enfoque de la contingencia (Lawrence y Lorsh. )1969).
- Como supuestos compartidos. Referentes Argyris y Shön (1978). La organización se sustenta en los modelos mentales de sus miembros que orientan sus acciones e interacciones organizacionales. También, Hedberg (1981), Starbuck(1976).
- Como producto de la relación acción-resultado. Conciben el AO como el mejoramiento del conocimiento y de las relaciones causales entre insumos, productos y efectos del ambiente.
Clasificación de Fiol y
Lyles.
Tres áreas de consenso:
(a) la importancia de la concordancia
ambiental. La organización debe establecer cierta concordancia con
su medio ambiente, para obtener nuevas capacidades que se traducirán
en la comprensión de los procesos de competencia e innovación para
sobrevivir los cambios que ocurran en el exterior.
(b) Distinción entre aprendizaje
individual y organizacional. Los actores llegan a las comunidades de
práctica como vehículo del aprendizaje organizacional. Hay dos
enfoques:
(.b.1) Los individuos son los que
actúan y aprenden dentro de la organización. Son los agentes del
aprendizaje (Argyris y Schön, (1978), Hedberg, B. (1983), Kofman y
Senge (1993).
(b.2) La segunda es la de autores
que asumen una posición crítica y argumentan que la postura teórica
anterior es insuficiente, enfatiza la importancia de la estructura
del sistema, como inmerso en el sistema de aprendizaje Cyert, R. M. y
March, J.G (1963), Duncan, R. y Weiss, A. (1979), Levitt, B. y
March, J.G. (1988).
(c.) La existencia de 4 factores
contextuales en el proceso de aprendizaje.
(c.1.) La cultura. Existen dos
corrientes: La cultura como sistema de cogniciones funcionales
organizadas como sistema de conocimientos que contiene lo necesario
para creer o saber para comportarse de una manera aceptable para los
miembros de la sociedad, como afirma Abravanel y otros (1992). Desde
esta visión las organizaciones son artefactos sociales resultado de
los modelos mentales compartidos por los miembros (Argyris y
Schön1988. Ob.cit.).
(c.2.) La estrategia. La evolución de
la estrategia permitió a Senge definir cuando una organización es
inteligente (1992.p24) "cuando aprende y continuamente expande
su capacidad para crear el futuro" y añade "una
organización inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el
aprendizaje generativo, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad
creativa" (P.107).
(c.3) La estructura. Para Fiol y Lyles
la estructura, sea centralizada o descentralizada, ejerce cierto
grado de influencia sobre la capacidad organizacional. La
centralizada se orienta a reforzar el pasado, haciendo el aprendizaje
más lento; mientras que las descentralizadas facilitan la innovación
(aprendizaje rápido). De manera que la estructura que requiere una
organización depende del grado de flexibilidad que necesite.
Hegdber y otros (1983) afirman que las
organizaciones pueden ser diseñadas para mejorar su capacidad de
aprendizaje, generando el ambiente interno necesario, con un clima de
armonía, fe en el futuro, coherencia y racionalidad aceptable.
También advierten que el aumento excesivo de los opuestos a los
factores enunciados podrían causar rigidez en la organización,
(c.4.) El ambiente. Esta es la última
área analizada por Fiol y Lyles (Ob.cit). Argumentan que un ambiente
turbulento (nivel alto de complejidad) obstaculiza la capacidad y
generaría sobrecarga en el ambiente de aprendizaje de la
organización (Hedberg,1981). También es perjudicial un nivel bajo
porque tiende a provocar somnolencia organizacional.
LA PRÁCTICA DEL COACHING Y LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Esta práctica consiste en una relación
de aprendizaje entre una persona competente en la práctica de
escuchar y comprender el lenguaje verbal, emocional y corporal
(coach) y una persona que solicita su ayuda (coachee). La intención
de tal proceso de ayuda consiste en alterar el modelo mental, la
manera que tiene el solicitante de construir sentido. Argyrys, C
(1990) llamó a este proceso “aprendizaje de doble recorrido”,
otros autores refiriéndose al mismo asunto, entre ellos Cortese lo
reconocen como de “lazo doble” (p.42). Esta práctica entonces se
centra en ayudar a la persona a identificar específicamente las
barreras que le impiden el aprendizaje. Este ha sido considerado
actualmente como imprescindible para enfrentar los cambios que
demanda el nuevo contexto laboral.
Existen distintas modalidades de
Coaching, centradas en atender a las brechas de aprendizaje, una de
las mayormente aplicadas en el medio según Cortese es el Ontológico,
cuyo fundamento principal es la Ontología del lenguaje.
El Coach ontológico escucha los distintos
dominios del observador, es un hermeneuta que se dedica a interpretar
y descubrir el sentido de los mensajes del entrevistado evitando
malentendidos. Tiene competencia para “escuchar el ser” Ello
significa que el Coach conoce que la realidad es un conjunto de
herencias, mitos, creencias, sobre los cuales el hombre fundamenta
el conocimiento de sí mismo y del mundo. Su tarea consiste en
preguntar sobre la verdad del otro. El lenguaje es el medio a través
del cual, el “ser” se deja escuchar. Pero, también este Coach:
-Acepta que la comprensión siempre será
incompleta, contingente, relativa y es posible transformarla
-Escucha el dominio de lo posible: la
pretensión de verdad solo puede ser parcial, transitoria y relativa,
característica que surge de la interpretación del sujeto, que no
hablan de las cosas sino del hombre mismo.
-Escucha la emoción. Esta tiene dos
subdominios la emoción y el estado de ánimo. La primera surge de
hechos externos que impactan al observador y producen cambios en él
(juicios), en la postura corporal, el gesto facial y el ritmo
respiratorio y también en la reconstrucción lingüística. El otro,
el de los estados de ánimo, son gestados desde temprana edad en la
historia personal de cada uno. Si bien son juicios arraigados en el
comportamiento humano, son susceptibles de transformación.
-Escucha el cuerpo, la observación de la
coherencia entre cuerpo, lenguaje y emoción es importante y no es
usual en la cultura occidental
-Respeta al interlocutor. Genera hábitos.
Escuchar y preguntar son sus herramientas para ayudar al otro a
develar su observación. Cuando este comienza a conferir sentido a la
situación también comienza a sentir la necesidad de realizar
acciones que no había observado antes.
La práctica del coaching ontológico está
dirigida a superar los límites del horizonte de aprendizaje posible
de un individuo. Tal como fue expuesto antes, las posibilidades de
aprendizaje autónomo que tiene todo individuo están acotadas. Por
sí mismo, todo individuo sólo puede aprender hasta un cierto
límite, determinado por el tipo de observador que él es. Lo que el
coaching ontológico intenta realizar es la expansión de ese límite
a través de la identificación y disolución de las barreras que
afectan la forma como el individuo observa, restringiendo su actuar y
limitando a la vez sus posibilidades de aprendizaje. Su objetivo es
la transformación del tipo de observador que sea esa persona. Se
acepta al coaching ontológico como otra alternativa indispensable de
aprendizaje organizacional.
Se ha expuesto que existen dos tipos de
aprendizaje: El aprendizaje de primer orden:
se caracteriza por tratarse de aquel que se realiza a través de una
expansión de la capacidad directa de acción. Añade competencias
nuevas al antiguo repertorio de competencias, sin poner en cuestión
el tipo de observador que es. Pero, el coaching no se conforma con el
acceso a conocimientos socialmente disponibles y utilizables por
cualquiera independientemente de cómo sean. Él propone que sea
posible resolverlos. El aprendizaje que resulta de este tipo de
intervención se conoce como aprendizaje
de segundo orden. Lo que
caracteriza este aprendizaje es que no pretende directamente la
expansión de la capacidad de acción de la persona involucrada, sino
que intenta alterar su acción y, por lo tanto, producir aprendizaje
modificando el tipo de observador que esa persona es, observador que
la lleva a actuar de una u otra manera.
En síntesis la práctica del coaching es
una relación de ayuda que ocurre entre un facilitador de aprendizaje
y la persona que requiere tal servicio. Esta relación se produce
mediante la conversación que intenta resolver los obstáculos que
impiden el aprendizaje. Y que estos se suscitan debido a los modelos
mentales del propio observador y en segundo lugar la estructura del
sistema.
Actualmente se otorga a la persona la
autoridad para validar el coach que la organización le provee.
Conclusiones.
El repaso teórico permitió distinguir de
lo que se trata cuando se habla de coaching y de aprendizaje
organizacional. Para ello vale destacar algunos conceptos tratados.
El Coaching es una relación de ayuda entre un facilitador y un
entrevistado, con la intención de ayudarlo a encontrar los
obstáculos que se encuentran en sus modelos mentales, en la
estructura del sistema y le impiden su acción efectiva.
Entonces por acción del
coaching expande su capacidad cognitiva; pero ello no significa que
haya aprendizaje organizacional. Para que ello ocurra tendrían que
ocurrir que el actor incorpore sus motivaciones a la adquisición de
nuevas competencias, que aplicará en las tomas de decisiones e
influir en otros en la organización.
A lo largo del tiempo ha ocurrido una
evolución en la práctica del coaching, Este proceso se sintetiza de
la siguiente manera:
- El coaching comienza con una preocupación o quiebre declarado por el actor.
- El coaching indaga cuidadosamente y ayuda al actor a encontrar los fundamentos de sus inquietudes
- A lo largo de la conversación el actor selecciona cuál o cuáles asuntos priorizar para la sesión de coaching
- El coach invita al actor a identificar la situación deseada que este quiere alcanzar y luego mediante la indagación se fijan las metas.
- Se identifica la brecha entre la situación actual y la situación deseada, el coach propone establecer un contrato donde se precisan los asuntos a tratar en cada sesión de coaching.
En el caso del coach ontológico el
proceso es menos elaborado, según afirma Echeverría, R. (1999). Ya
que en este enfoque el actor identifica y elige nuevos espacios,
asumiendo su ser incompleto “ser” y "eligiendo qué lo
ayudará a tomar decisiones que detengan el devenir" (p.228).
Entonces el actor se hace cargo del quiebre y trabaja con él,
descubriendo un nuevo espacio donde se planteará otro paso en su
proceso de aprendizaje.
Tanto en los programas de coaching
ontológico como en el organizacional es posible encontrar
coincidencias. Ambas corrientes ponen como centro de atención al
actor y le otorgan la libertad de elegir qué espera diseñar. De
otro lado la práctica del coaching genera cambios.
- Como se intentó exponer, el coaching es una alternativa importante para promover el aprendizaje dentro de la organización. Especifica que uno de los problemas limitantes del aprendizaje individual, es el tipo de observador que es cada individuo.
La figura del coach empresarial surge como
una función dentro de las organizaciones para identificar y resolver
las barreras que tanto en la acción como en los procesos de
aprendizaje enfrentan sus miembros.
Referencias.
Argyris,C y
Shön,D. (1974) Theory
in Practice. Increasing Professional Efectiveness.
San Francisco, CA. Jossey-Bass.
Publisher
Argyris,C (1999) Conocimiento
para la acción. Una guía para superar los obstáculos del cambio en
la organización..
Buenos Aires: Editorial Granica.
Argyris,C. (2001) Sobre
el aprendizaje organizacional.
México:
Oxford University Press
Cyert, R.;
March, J.G. (1963). Teoría
del comportamiento de la organización.
2° edicion (1992). USA: Oxford: Blackwell.
Cortese,E.H. (2007). Coaching
& Aprendizaje Organizacional. Mitos y realidades de una
época.(Argentina 1994-2005).
Buenos Aires: Temas Grupo Editorial.SRL.
Echeverria, R. (1998). Coaching
Empresarial Herramientas de Aprendizaje Organizacional.
Caracas. Programa Art of Bussiness Coaching.
Echeverria, R.(1999) Programa
Internacional de Formación de Coaches Ontológicos Empresariales.
Caracas-México-España: Instituto Tecnológico de Monterrey.
Estébanez,
J. (1981). Problemas
de Interpretación y Valoración de los Mapas Mentales
. Revista Anales de Geografía de la Universidad Complutense nº 1,
p. 16 y ss.
Fyol, C. y Lyle, M. (1985)
Aprendizaje
Organizacional.
México, D.F., Editorial Oxford
Press; Garzón Manuel. Alfonso.
Hammer, M. (1997) Más allá del
fin de la gestión empresarial. En: Rowan Gibson,
(2000)
Preparando
el Futuro, Barcelona,
Ediciones Gestión 2000, S.A.,
Machado de,M,M. (2014).Coaching
y Organizaciones que aprenden.
Maracay. UPEL Línea
de investigación desarrollo organizacional. .Postdoctorado
en coaching.Extenso.
Mayorca, E. (2010) Aprendizaje
Organizacional como Factor de Cambio.
Colombia, Universidad de Cartagena. Tesis de Msc. Publicada en
línea.(disponible Agosto 2014)
Ruiz, J. (2012). ¿Hacia
dónde va la Organización que Aprende de Peter Senge?
(Parte I). . Disponible en línea. Recuperado agosto 8de 2014.
Scott.I. (2008)
El
Coaching Gerencial :
Una Propuesta para Fortalecer el Liderazgo en las Organizaciones.
Costa Rica. Posgrado y Sociedad Sistema de Estudios de Posgrado
Universidad Estatal a Distancia.
Senge,P. y otros.(1992) La
Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta
al aprendizaje.
Barcelona. España. Ed. Granica
Shrisvastava (1983).Sistemas
de Aprendizaje Organizacional.(Disponible
en línea Journal of
Management Studies.Vol
20:7-28) Traducido por Cortese.2007